——创一流员工队伍 力促企业科学发展
2012/2013年榨季的红河制糖有限公司，面对种种困难和挑战，全体员工积极发扬红河人能吃苦、不服输、多讲奉献，少抱怨的精神，注重实干，多沟通协调，在艰难的形势下取得较好的业绩，榨蔗总量超百万吨，实现了红河人50多年来的梦想。
一、推行民主化管理，着力打造一流团队
大力倡导实行民主化管理，重视企业管理制度的建立和完善，以全员参与民主决策的形式反复讨论并审核通过公司《2012/2013年榨季生产经营管理方案》、《公务接待用餐管理办法》、《原煤入库质量验收管理暂行办法》等方案、规定，进一步建立完善物质精神激励、竞争考核制度，进一步推进和优化公司管理的民主化、规范化和科学化。
红河制糖的发展，队伍是基础，人才是关键。为此，该公司积极加强干部员工的思想政治工作，强化团队意识，狠抓干部作风，强调服务员工的重要性，秉承“人人都是人才”的理念，尊重、肯定和重视员工取得的点滴成绩，增强员工归属感。同时，该公司把部分权力下放，逐渐形成“岗位工作由岗位员工说了算”的工作意识，一切有利于公司发展，有利于提升效益，有利于提高员工收入，促进队伍团结融洽的事情，公司鼓励大胆去干，大胆去闯，中层干部、基层员工自主决定权增强，有效调动了干部员工工作积极性和创造性。领导转变工作作风，敢于担当并能以包容的心态处理生产及管理中出现的问题，鼓励员工大胆尝试实践与创新，鼓励员工人人关心生产，关注企业发展。各部门、车间之间的沟通协作更加顺畅默契，员工的工作作风开始由以前的“要我怎么做”向现在的“我要怎么做”转变（由被动向主动转变），员工的心理开始逐步转变，自信心逐步增强，能以积极的心态应对企业发展中存在的问题，各部室、车间及个人能以公司的利益为重，千方百计降成本。例如，小车班改变以往只在一家定点汽修厂维护车辆的办法，引入实力相当的汽修厂参与竞争，2012/2013年榨季，公司公务用车维护费用比上个榨季下降10%，为公司节约了6.6万元。生产中出现问题时，相关部门员工都能积极建言献策，主动参与解决问题。同时，公司高层经常与部室车间基层员工座谈，沟通交流，倾听员工心声，重视员工对生产生活提出的合理化建议。当前，该公司已逐步形成健全的“制度化管理，人性化沟通”管理模式，形成“大班子，小班子”民主协商、团结融洽、协作听指挥的格局， 形成凝心聚力、愿干肯干的浓厚氛围。
二、创新农务管理模式，确保生产与基地建设两不误
狠抓甘蔗生产不放松，紧抓“三早”管理（早种、早管、早施肥），大力推广半茎作种、地膜覆盖技术和生物肥使用，对用半茎做种的农户给予农资补贴鼓励；对购买地膜的蔗农实行半价补贴，2012/2013榨季地膜覆盖宿根蔗32409亩，冬春蔗47710亩。据来宾市兴宾区农业部门调查结果，红河蔗区地膜覆盖率排在周边糖厂前列。同时全力抓好螟虫、黑穗病等甘蔗病虫害防治。农务部一方面派下乡工作组到田间地头指导帮助蔗农防治病虫害，2012/2013榨季调回杀虫剂950吨，全部免费发放给蔗农用于蔗区虫害防治。另一方面通过短信平台、海报、横幅等媒介大力宣传病虫害防治并及时进行预测预报。据统计，本榨季张贴甘蔗病虫害防治海报400份，宣传单资料发放2000多份，横幅40条，短信4万多条。这些举措的实施，为实现榨蔗量历史性的突破奠定了基础。
2012/2013年榨季，红河制糖转变农务管理思路，农务工作实现四个创新，为榨季生产的顺利进行提供了有力保障。一是成立工作服务组下乡指导、协调、组织砍运工作。该公司农务部第一次成立了下乡工作服务组。下乡工作服务组由农务部分派一个副部长直接管理，分为三个小组，分别由一个技术员作组长，带领两个农务员工下到田间地头，积极落实贯彻砍运种管等各项工作措施，同时发展甘蔗生产，管理原料蔗质量，把问题解决在田间地头。二是生产需要与票证管理挂钩，保证进厂料蔗足量新鲜。该公司改变历年来以乡镇甘蔗站发放砍运票证的方式，改为由农务部按照生产车间的要求直接下达票证任务，减少中间环节，有利于蔗管员对所管辖蔗区砍蔗进度的灵活操作，为新鲜原料蔗进厂入榨提供了保障。三是创新调度模式，确保运输工作安全有序进行。该公司与瑞腾公司签定运蔗合同后，瑞腾公司每个班安排2个工作人员进行调度派车，大大减少了农务的工作压力，加强了调度与司机、蔗农亲近感，缓解了历年来农务调度与司机、蔗农间不和谐的因素。农务部每个班派一个班长监督协助瑞腾公司两名工作人员派车，同时每天有专人对车辆的出勤考核，对违反规定的车队进行处罚。强化瑞腾公司与车队及司机的沟通，加大安全事项的宣传教育的力度，并做好监督工作，确保安全运输，吨蔗运输成本同比下降了1.1元/吨，为公司节约运输费用约100万元。四是调整质量管理模式，实行四级把关，把矛盾解决到地头。三个下乡服务队的主要工作，狠抓甘蔗质量。在公司的支持下，本榨季农务部把质检工作交由品质部实行，为农务组建下乡组提供了人员帮助，同时农务人员直接到田间地头对蔗农进行宣传和讲解，对不合格的料蔗实行现场返修并反馈给蔗管员，坚决把矛盾解决到地头。第二级把关由蔗管员来执行，对凡是不合格的料蔗一律不给报单。第三级由司机来操作，对质量不合格的料蔗司机有权拒绝装车，坚决打击不合格料蔗装车行为，有效的解决了装车前的料蔗质量。第四级是质检，要求质检严格的执行扣杂标准，对不合格的予以退回返修。
三、实行全员全过程动态成本管控，实现节能降本增效目标
强化成本预算管理，严控非生产性开支，树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，把成本控制的责任落实到各部室各车间甚至各个岗位，充分发挥决策层、生产管理层、操作层等不同层级人员在生产经营过程中成本管控的作用，实现全员、全过程动态成本控制。在保证正常生产的情况下，把降本增效不断引向深入，为实现企业低成本、高效益发展做出更大的贡献。生产活动常算经济账，注重资源循环利用，加强辅助材料管控工作，做到有跟踪有记录。相关物资设备的采购引入竞争机制，采取邀投标方式，民主化表决，力求花少钱办大事。2012/2013年榨季，在原料蔗增加26.58万吨的情况下，有效耗石灰量仅3793吨，同比上个榨季少用了428.3吨；烧原煤量20250吨，同比上一榨季烧原煤量减少了7558吨。本榨季辅助材料吨糖成本57.86元/吨同比上榨季降低了23.45元，燃料及动力吨糖成本186.20元/吨同比上榨季的303.07元/吨降低了116.87元。餐费同比下降57%，为公司节约4.69万/月。
四、突出重点，强化内部协调与沟通，齐抓共管，统筹安排各项工作
一是科学制定生产考核方案，以提高产品质量、多产一级白砂糖为突出内容，以混合糖产率、生产安全率、节能减排等为主要考核指标。每日生产情况通过短信发至中层以上干部，确保主要管理人员随时掌握榨季生产和经营状况，及时解决生产和经营中出现的问题。二是抓好平衡生产要点，确保生产稳定、均衡，使水、电、气、物料调配更趋合理，操作上做到定、快、勤、联，使物料通畅。三是以“安全标准化建设”活动为载体，建立健全公司安全生产管理价值评价、考核体系，全面落实安全生产责任制，严格执行现场标准化作业，确保安全生产可控、在控。强化稳定风险源头治理，着力解决影响企业和谐稳定的突出矛盾和热点问题，排查化解不稳定因素，坚决杜绝发生政治性事件、大规模群体性事件。从开榨到结束，该公司没有发生一起重大人身伤亡事故、群体性事件，安全良好的生产生活局面得以实现。四是积极开展QC及合理化建议活动，确保产品质量。2012年检修技改期间，各部室、车间，针对如何提高设备安全运行、提高产品质量，提出了《如何提高3#撕解机效能，提高甘蔗破碎度》、《煮糖补装糖罐智能电磁流量器,规范用水》、《如何改造沉降器内管出汁口，提高出汁质量》等45个课题，绝大部分予以采纳并进行攻关。经12/13年榨季的生产运行证明，所采纳攻关的项目是科学合理的，取得较好效果，在提高了设备运行安全率的同时，也提高了产品质量。
2012/2013年榨季已结束，意味着2013/2014年榨季的开始，红河制糖确立了争创农垦糖业一流水平的奋斗目标。为了实现这一目标，该公司将进一步深化推进民主化管理，着力打造一流团队，为实现新榨季的跨越发展奠定基础。（陈沛 林自龙）
